BENCHMARKING - Mediciones para demostrar valor

Una herramienta que permite a las empresas compararse con otras y tomar decisiones estratégicas

Todas las áreas de las compañías necesitan justificar su valor, y las estadísticas que miden su desempeño son las herramientas más valiosas para lograrlo. En 1977, Jac Fitz-enz, reconocido especialista en medición y benchmarking, fundó el Saratoga Institute, en Estados Unidos. Desde allí recopiló todo tipo de datos sobre la fuerza laboral y publicó la información obtenida para que las empresas pudiesen comparar su situación.
Con el tiempo, la herramienta fue llevada a Internet. Los usuarios cargan sus datos en un sitio para calcular sus ratios y contrastarlos con parámetros obtenidos por industria, región y país.
En 2003 el instituto fue adquirido por PriceWaterhouse Coopers (PwC). Recientemente, su socio a cargo de Saratoga -sublínea de Servicios de Recursos Humanos-, James Hatch, visitó la Argentina para entrenar a 20 consultores de la región en el uso de la herramienta de benchmarking.
Estos, liderados por Enrique Babis, socio a cargo de la práctica de Servicios de Recursos Humanos de la Argentina, comenzarán a recolectar datos de las empresas locales para analizarlos y obtener información estadística. Estiman que tendrán el primer reporte listo para mediados de este año.
La herramienta, que ya cuenta con 1000 compañías usuarias en Estados Unidos y otras tantas en Europa, será presentada también en otros países de la región, Asia y Africa, y en Canadá y Australia. En diálogo con LA NACION, Hatch aseguró que a diferencia de otros instrumentos de medición ya existentes que se basan en cuánto valen diversas posiciones, Saratoga permite realizar análisis integrales y con perspectiva estratégica.
-Hace algunos años usted fue coautor de Atraer, gestionar y retener el capital humano. Cumplir lo prometido. ¿Qué ha pasado con el capital humano desde ese momento?
-Por lo pronto empezamos a utilizar el término. Hay un movimiento en Estados Unidos y Europa, y de manera incipiente en Asia, por el que se empieza a reconocer que la contribución que hacen los empleados trae un retorno a la organización. Sabemos que entrenar a la gente la hace más valiosa. Pero eso no es algo que siempre se reconozca en los estados financieros de la compañía. Aunque sí hay algunas empresas que agregan una página con mediciones sobre capital humano en sus reportes anuales. Los estados financieros son como los árboles: vemos la copa, pero no las raíces. Es decir, vemos lo que pasa con la empresa, pero no qué produce eso. Por otro lado, los estados financieros brindan información histórica, es decir, que cuando ésta se publica tal vez tiene seis meses. Las métricas sobre capital humano -como nivel de rotación o longevidad de la población- indican qué va a pasar en el futuro. Si se puede ver las raíces se puede saber qué pasará con el árbol.
-¿Qué otros cambios puede mencionar?
-Muchos departamentos de Recursos Humanos se habían tornado muy administrativos. Estamos viendo un cambio: cada vez hay más pensamiento estratégico en el área. Si el capital humano es nuestro valor mayor, ¿por qué no estamos más tiempo analizándolo? Las métricas son muy útiles para que Recursos Humanos pruebe su valor.
[...]
-¿Cómo elegir las métricas apropiadas para construir el scorecard de cada organización?
-Hay que tener en cuenta la estrategia de la compañía. Antes se decía que un índice de rotación de determinada magnitud era bueno o malo. Pero no se puede generalizar. Todo depende de las industrias y de la estrategia.
Marilina Esquivel

Gestionar los recursos
Cada vez más, las empresas entienden que invertir en sus empleados repercute en creación de valor para ellas. Las áreas de Recursos Humanos están dejando su función operativa para volcarse al análisis y el planeamiento estratégico de su fuerza laboral. Según Hatch, las tendencias que lideran esos cambios son:
-En Estados Unidos el movimiento empezó con la ley Sarbane Oxley, sancionada a causa de una serie de escándalos financieros corporativos, como el de Enron. La ley cubre temas de responsabilidad corporativa y alienta el acceso a información financiera.
-Muchas empresas comenzaron a tercerizar el trabajo no estratégico. "Entonces el área empieza a buscar una nueva misión. Su propósito es la gestión de la fuerza de trabajo. Para eso necesitan tener métricas. Hicimos un estudio en Saratoga entre 600 compañías de Estados Unidos y Europa. Preguntamos a diversos líderes quién gestionaba a la gente de la empresa. El CEO y los gerentes de línea dijeron que el gerente de Recursos Humanos. Este, a su vez, dijo que se ocupaba el gerente de línea. Y el gerente de Finanzas dijo que no sabía."
-El surgimiento del BRIC. "Brasil, Rusia, la India y China serán el nuevo G7. La gente está siendo desafiada para obtener más productividad mediante la tecnología. Y para hacerlo se necesitan métricas", agrega.

Tomado de La Nación, 26/02/06. Link corto: http://www.lanacion.com.ar/783870

El resaltado es mío.
Mi reflexión: Hagamos benchmarking, es útil y necesario. Nos es útil saber que, dentro de cierto rango de circunstancias y condiciones, si alguien puede, nosotros también podemos. Ese es, a mi criterio, el mayor beneficio del benchmarking en PyMes. No tanto el evaluar un paquete de ratios, sino el establecer comparaciones parciales con competidores (o no) para evaluarnos e identificar oportunidades de mejora. Porque ése debe ser el resultado final deseado de establecer los benchmarks. Si no, no sirve para nada.

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